培训课程管理体系范文篇1
学习地图是以工作任务分析为基础，以岗位能力提升为导向，以职业发展为主线设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。根据企业中学习地图的覆盖范围，面对学习主体的不同，学习地图可以分为三种类型：整体型、群体型和重点岗位型。一些先进的国内外企业如美国Sanofi-Aventies（美国制药业巨头之一）、安利、西门子、惠普、中国国际航空股份有限公司（简称国航）、国家电网等引入学习地图的理念和方法，都取得了良好的效果。构建学习地图的基本步骤如图1。岗位梳理是通过合并工作职责相近的岗位，将其划分为岗位集群，降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。同时结合企业各层员工的职业发展路径，明确各岗位群的职业发展通道。比如国航培训工作中，将专业序列的岗位按工作职责划分为工程机务序列、商委营销序列、乘务序列、地服序列等多个专业线条。
能力分析是针对不同的工作岗位进行能力分析，通过行为事件访谈、战略研讨会、能力分析研讨会等方法构建出员工能力地图。能力分析包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。基于能力模型的学习地图使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略层层分解下来的能力要求。比如“西门子卓越领导”管理培训(SiemensLeadershipExcellence)最有特色的部分是根据企业发展需求和卓越领导必备素质要求出发，分析管理人员所需能力，并将其划分为五个级别(Sl-S5)，如S5层面的管理者需要提高自我管理和团队建设能力，S4层面的管理者需要具备初级管理能力。
内容设计主要包括学习内容获取、学习内容分类、学习内容分级。学习内容获取的主要内容是：首先针对能力分析所建立的能力模型，挖掘该能力的关键要点。其次确定学习内容的听众对象，不同培训对象所需求的学习内容不同。再次检索已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应。最后，整合形成所需的学习内容。在学习内容获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，形成各职位的专业技能类学习内容以及整理管理类学习内容。如在“西门子卓越领导”管理培训项目中，在分析完所需能力后，为S5层面的管理者设计的学习内容包括企业文化、职业计划、自我管理、客户服务与战略技能等；为S4层面的管理者设计的学习内容包括质量与生产效率管理、金融管理、流程管理、组织建设及团队行为等。
最后，以职业发展路径为线索将学习内容整合串联起来，形成一个具有指引性和方向性的学习地图体系。之前的学习内容可能是根据不同纬度进行内容的划分，比如根据受众对象不同可分为领导层面学习内容、普通员工学习内容等，根据课程适用范围可分为整理性学习内容、专业性学习内容等，在此阶段要根据职业发展路径进行整合，要清晰描述出从某岗位的一个普通员工晋升为领导干部要经历哪些学习阶段，各阶段都分别要学习哪些整理性和专业性学习内容，最终整合各线条的学习地图，形成一张清晰完整的企业学习地图。
从分析研究中我们发现，在先进企业的学习地图应用经验中，最核心的要素是岗位胜任能力模型（或称岗位能力模型）、职业发展路径和企业学习资源。能力模型的构建是基础，职业发展路径规划指导是措施，而管理好企业学习资源则是支撑。通过构建学习地图，将最大程度地实现企业的能力管理、知识管理和员工自主学习。那么，公司作为一家特大型电力企业，应该如何将学习地图的精髓与企业的实际情况结合，如何发挥学习地图的最大价值，如何创建自己的学习地图，都成为我们必须慎重思考和亟待解决的问题。
以课程体系建设为先导的公司干部教育培训体系新探索
事物的发展是前进性和曲折性的统一，任何事物的创新发展都需要一个过程，建设一个系统完善的干部教育培训体系不可能一蹴而就，应该具体问题具体分析，寻找切入点，探索规律，循序渐进开展建设工作。公司目前的培训课程体系建设，存在着指导思想和总体要求不够清晰、各分子公司培训课程体系建设和培训课程开发不平衡、培训课程体系和课程资源不健全、培训课程管理的规范性不到位等情况，对落实干部培养要求，全面提升干部综合素质带来了不利影响，而在整个干部教育培训体系中，培训课程体系又占据着核心位置。因此，我们选择以中高层管理人员培训课程体系建设为突破口，探索绘制公司干部教育培训学习地图的途径和方法。
1建立具有南网特色的中高层管理人员胜任能力模型
胜任能力模型是针对岗位或岗位族群，将企业中的绩效优异者与绩效一般者进行区别的要素组合，包括行为动机、意识态度、个性特质、综合能力、专业知识和技术技能水平等。只有岗位所需的胜任能力与员工自身所具备的能力相匹配时，员工的绩效才会最高，企业的人力资源才能得以最恰当的配置，发挥最大的效用，最终保证企业良好的效益，并拥有行业核心竞争力。根据常见的胜任能力冰山模型，可以将胜任能力这座冰山分为水平面以上的经验、知识、技能和水平面以下的能力、行为倾向和个性特质等。如图2。
根据课程体系的初步规划，我们在生产、营销、基建规划、人资党群行政、财务、县级供电企业各类处、厅级岗位中挑选正职、副职和新任职的典型职位开展研究。通过战略文化解读、结构化访谈、资料阅研等工具方法，依据战略演绎和工作分析等方法，全面梳理中高级管理人员的领导力要求，最终构建起包含素质、知识、技能三个维度的胜任能力模型。示例如表1。然后，再结合公司实际，总结提炼胜任能力要素特征，清晰定义胜任能力级别及各级别具体行为描述。并通过对不同胜任能力特征在调研分析中分值的高低进行分析对比，确定最终符合公司实际的中高级管理人员胜任能力及其权重，对胜任能力要求进行进阶性划分和排序，由此确定领导力培养的优先级。比如，在胜任能力模型基础上，通过重要性、可塑性两个维度对领导力培养优先级进行评定，其中重要性与可塑性均高的胜任能力要素，归为优先培养的第I等级，优先开展培训课程开发和资源建设。领导力培养优先级矩阵如图3。
2规划对应的培训课程体系
2.1搭建中高级管理人员学习地图
结合岗位胜任能力模型，系统开展岗位梳理、能力分析、内容设计、体系建立，构建起中高级管理人员的学习地图，全面解析所需知识点，为各级管理人员职业生涯发展提供学习路径。学习地图关键步骤和要点展示如图4。首先，针对中高级管理人员进行职位梳理，归类合并有关工作职责相近的管理人员职位，划分职位族，以此作为构建学习地图的基础框架，在此基础上降低培训课程体系和课程资源的冗余重复，开展学习地图规划，以此明晰各岗位族的职业发展通道。其次，通过能力识别、能力分类、能力分级，针对不同管理人员进行能力分析，开展行为事件访谈、能力分析研讨，紧紧围绕公司战略层层分解能力要求，构建能力地图，作为绘制学习地图的关键依据。再次，在能力地图的基础上，围绕不同管理人员职位需求，进行学习内容的获取、学习内容的分类、学习内容的分级。学习内容获取是针对所建立的能力模型，建立对应的学习提升方案，包括传统面授学习、在线学习或内部研讨、行动学习等；之后，依据前阶段能力的分类与分级，对相应的学习内容进行分类与分级，形成各职位族学习内容的分类与分级。最后，汇总所有学习内容，根据不同管理人员的职业发展路径，将学习内容细分完善，形成相应的职位晋级包，或根据有关管理人员核心工作要求形成职位轮岗包，从而构建起清晰完整的学习地图。
2.2构建培训课程体系。在学习地图的基础上，结合各级管理人员核心胜任能力要素，构建培训课程体系。主要从以下三方面开展。一是将中高级管理人员按岗位、级别分类，以便明确不同管理人员有差异的培训课程需求。与胜任能力模型对应，把具有相同工作性质和相似能力要求的有关管理人员组成不同系列。首先，根据管理层级不同，分为分子公司领导班子/总部部门负责人、总部处室负责人/分子公司部门负责人、地市级企业领导班子、县（区）级领导班子4个层级；其次，根据职能承担不同，分为经营管理和职能管理2大序列类别。在此基础上，针对不同序列人员建立对应的课程体系规划。二是按照不同培训对象和内容将课程进行分类，明确课程资源类别。知识类课程包括国家法律法规、行业政策、企业文化、安全知识等以知识学习和信息获取为主的相关课程；技能类课程包括完成岗位职责和关键绩效所需的部署培养、绩效管理、电力营销、安全生产等专业课程，再根据专业领域的相近程度，分为不同类别。潜在素质类课程包括企业价值观和管理职责所要求的系统思维、组织协调、学习创新等课程，针对不同层级管理人员将围绕其管理职责有所侧重。三是建立岗位胜任能力与相应课程资源的对应关系。基于各级管理人员胜任能力模型，立足于胜任能力要素分析，针对行为要点的描述内容和关键点，进行梳理和分类，形成对应的培训课程，并确保培训课程与胜任能力要素和行为要点一一对应、不存在遗漏如表2。最后，在已经建立的培训课程体系的基础上，根据最优化、特色化的原则，针对其中的培训课程和知识点，匹配学习内容，编写培训课程大纲，对培训课程的落地实施进行规范和指引。
2.3梳理和改进现有课程资源。为了做好培训课程体系规划，明确培训课程资源建设实施路径，还要针对公司现有课程资源情况进行系统的盘点分析。将课程资源盘点结果与中高级管理人员胜任能力模型要求对比分析，归纳总结哪些课程可继续使用或需继续完善或需重新开发。
2.4开发和制作核心课程电子课件。完善电子课件开发标准，根据实际情况重点开发核心课程电子课件，适应网络培训和自主学习的需要。
3配套培训课程体系落地指导手册
为促进中高级管理人员培训课程体系更好地落地应用，还应该结合实际情况，编制培训课程体系落地指导手册，介绍课程体系应用于管理人员培养的思路和方法，并提出未来持续更新和应用优化的建议，推动培训课程体系的应用落地。
4形成以课程体系为基础的人才培养模式
公司明确提出“培训就是要培养企业所需要的人才”，确立起培训是为了使用的观念。通过构建起以课程体系为基础的人才培养模式，有针对性地系统开展各级管理人员分层分类的教育培训，实现员工和组织的能力发展，继而使得教育培训工作进入组织关注、部门支持、员工投入的良性循环，助力企业战略目标的实现。表2
对公司干部教育培训课程体系的应用优化建议
与时俱进是马克思主义的理论品质。它要求我们以马克思主义的立场、观点、方法为指导，大力弘扬求真务实、开拓进取的精神，不断深化对建设规律和发展规律的认识，积累新经验、增长新本领，为我们的一切实际工作提供规律性的指导，开拓各项工作的新局面，把各项事业提高到新的水平。培训课程体系是为了实现企业中员工能力管理和组织能力发展而量身定做的知识结构和课程组织体系，既要考虑到公司的战略发展、岗位应知应会，又要立足于员工自身能力现状、学习潜力和职业发展规划，还要有利于员工在迈向企业经营战略目标的过程中实现知识、能力的不断更新。通过对中高层管理人员培训实践学习地图模式的探索,我们为干部教育培训体系的创新建设拓展了思路和方法。我们相信，建成科目齐全、课程完整、线路清晰的学习地图，再辅之以健全的培训、考核、使用、待遇、职业发展一体化机制，定能增强公司干部教育培训系统性、针对性和激励性，为公司中长期发展战略的实施提供人才支撑和智力支持。根据在实践探索中积累的经验和加深的认识，在课程体系的实际应用中，笔者认为还可从如下几方面加以优化。
1统一规划、分层实施
公司作为管理南方区域供电的特大型央企，业务范围相对集中，由公司总部对干部教育培训体系进行统一规划，有利于发挥集团公司的优势，形成规模效应，实现资源效率最大化。要统一思路、统筹谋划、统一规范、分层实施、持续优化，分步骤、分阶段地在全公司推广并逐步完善培训体系。
2服务岗位、发展能力
教育培训的真正价值正是实现对员工能力和组织能力的提升。干部教育培训课程体系的落地实施必须着眼“服务岗位、发展能力”的理念，系统、全面把握各级管理人员的岗位能力需求，坚持需求导向原则，从宏观层面上反映组织要求、从中观层面突出岗位要求、从微观层面满足干部个性需求，3有针对性设置课程和实施培训，推动各级管理人员能力提升，并在此基础上实现组织发展的需要。
3循序渐进、不断完善
培训课程体系的构建和使用不可能一蹴而就，必须遵循“循序渐进、不断完善”的原则逐步实施推进，优先实施企业发展急需的核心培训课程的建设与开发，持续总结，及时更新，最终形成体系健全、管理科学、资源丰富、运转协调的教育培训新体系
结语
培训课程管理体系范文篇2
关键词：精细化培训体系构建职责流程监控
企业要想得到可持续发展，成为学习型、创新型企业，就必须加强和重视员工培训体系的建设和培训的管理。
一、企业加强培训精细化管理的意义
1.提高培训的质量。通过将培训工作中的每一个环节落实到位，做到按需培训，理论结合实际，从而改善和提高绩效，保证培训的质量。
2.降低培训的成本。通过对培训流程的规范化和精细化的管理，可以做到及时发现问题和解决问题，避免不必要的损失发生，从而降低成本。
3.有效整合和利用培训资源。通过精心地规划和策划培训项目，制定科学合理、可操作性强的计划，可以有效利用和整合企业内部的培训资源。
4.及时发现问题和解决问题。通过对整个培训过程的监督和控制，及时发现培训过程中出现的问题，并及时予以解决，保证培训能按计划完成，并保证一定的质量。
二、精细化培训体系的内涵
精细化管理的思想，最早可以追溯到20世纪初美国的“科学管理之父”泰勒所创立的科学管理理论。泰勒的科学管理思想无不体现着对细节的重视，强调每个细节的规范，以致于对细节的控制，渗透着精细化的管理思想。二次世界大战后，随着企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代的周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下，对企业经营管理提出了更加精细化的要求。精益生产方式和精益思想的诞生对精细化管理思想的形成有着划时代的意义。
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理是建立在常规管理的基础上的一种管理模式。精细化管理强调对具体工作过程中一系列细节的高度关注；抓好关键细节、重要细节为着力点；增加组织执行力，确保组织目标的顺利实现。因此，精细化管理的内涵体现在注重细节、规范流程、严格执行、确保质量、节约成本等方面，强调责任明确、程序规范、制度有效、执行到位、末端检查和及时纠偏。
将精细化的管理思想运用到企业培训体系的构建中去，就是用精细化的理念去组织实施企业的培训工作，注重细节的控制。具体思路就是专岗专人负责培训工作，细化、量化、明确岗位责任，规范各项工作流程，明确具体任务，完善各项培训制度，确保培训工作有效执行和监控。
三、精细化管理视角下的企业培训体系构建
将精细化管理的思想应用到企业培训体系的构建中，主要从以下七个方面入手。
（一）专岗专人负责
培训既可以是企业独立的职能，也可以是在人力资源管理与开发中的一个核心职能。在美国，早在20世纪70年代末就已经开始了将培训与开发设置为独立的部门的运动。“奉行人才第一原则”的韩国三星集团，早在1957年即设立了自己的培训中心，人员一旦被录用，就要对其投入大量的资本进行培训，否则不能上岗。精细化培训体系的精髓之一就是要由专岗专人负责培训工作，细化、量化培训管理人员的岗位职责，明确培训管理人员选拔的标准。如果企业发展达到一定规模，还需设立独立的培训机构或部门承担此项职能。
（二）培训需求的分析
培训的成败，在很大的程度上取决于需求分析的准确性和有效性。培训需求分析一般从组织分析、岗位分析、人员分析等三个层面进行。按照iso10015国际培训标准中关于关键质量要素的阐述，在确定培训需求时分5个步骤进行：一是明确组织的总体需求；二是明确并分析岗位对人的要求（一个企业应该确定影响产品质量的每项工作需要的那些能力）；三是分析现有人员的能力水平；四是明确现有能力和要求能力之间的差距；五是识别差距中可用培训来缩小的那一部分，确定培训需求细则。
（三）培训课程的开发
企业培训课程开发是一项复杂而细致的系统工程。由于企业培训要求具有较强的针对性与实用性，培训对象的类别层次非常复杂，市场上又缺少合适的培训教材，因此，培训课程的开发具有一定的难度。实际上，课程开发的质量取决于培训讲师的水平。培训课程的开发可以按照以下6个步骤进行。如图1所示。
编写学员手册的目的是为了帮助学习。很多讲师的学员手册，实际上就是课程讲义，或者直接是教学课件，这虽然有利于节省讲师的时间，却不利于水平参差不齐的学员更好地掌握培训内容。既然如此，编写学员手册就要克服以上的缺点，使其成为独立于教学课件之外的word文档；内容尽量翔实，语言通俗易懂；留有合适的地方和空间方便学员记录；章节清楚，文字格式统一，便于阅读。
讲师手册是讲师授课的工具包，包括课程大纲、案例、教案、课件、影像资料、游戏说明、互动的问题、道具等一切和课程相关的所有内容。因此，企业也要保留好讲师手册，使其成为企业知识管理的重要资源，确保知识传递的延续性。
（四）培训讲师的培养及聘任
内部培训师往往能根据企业的具体情况有针对性地进行课程开发，从而激发员工的听课热情和参与培训的积极性，不仅效果好，还能省去高额的培训成本。对于内部培训师的培养要注重知识和技巧两个方面。虽然他们自身有一定的专业知识和经验，但对于要讲授的课程，还是需要重新进行系统的梳理，并编制成规范的讲师、学员手册。同时，要对他们进行专门的关于讲师技巧的培训，进行多次试讲，并且让有经验的讲师进行指导和现场点评，最后才能独立上课。因此，内部培训师的培养和选拔是需要一个过程的。如图2所示。
企业除了培养内部培训师之外，有时还需要聘请外部培训师来满足企业培训的需要。
（五）培训项目实施的条件保障
为了使得培训项目得以有效实施，除了确保各个环节的工作按照流程规定严格执行外，还需要其他的条件保障。
1.建立科学、完备的培训制度
建立科学、完备的培训制度是进行有效培训管理的基础，为企业整体培训体系的运行提供支撑。然而，作为一项管理制度，企业要结合自身的实际情况制定培训制度。企业培训制度一般包括新员工入职培训制度、培训组织管理制度、培训评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度等。
2.设计规范的培训管理流程
（1）培训前期的准备工作。培训管理者最好准备一份工作清单，对照清单逐项检查准备工作的进展情况，以免遗漏。这一阶段的工作包括：打印一份学员名单；发放书面培训通知；通知具体培训时间和地点；检查确认培训场地和设备；贴好座位标签；与培训师见面，沟通确认培训大纲及内容；编制学员手册或外购教材、资料；印制签到表、调查表、考核试卷、结业证书等。
（2）培训上课前的管理工作。这一阶段的工作包括：茶水准备；学员签到；发放培训资料；引导学员按座位标签入座；学员心态引导；宣布课堂纪律，包括考勤制度、请假办法等；介绍培训课程；介绍讲师；介绍后勤安排和时间安排等。
（3）上课过程中的管理工作。这一阶段的工作包括：器材和设备的维护；观察讲师的表情和学员的课堂反应；做好培训记录；协助上课、休息时间的控制；及时与讲师和学员沟通；做好考勤记录；发放培训满意度调查问卷；出现问题及时解决等。
（4）课程结束时的总结工作。课程结束之际的总结是今后继续学习的开始，因此，培训管理者要协助讲师做好知识的总结和归纳，协助讲师设计学员的后续学习目标，并给予学习方法及途径的指导。
（5）培训后期的管理工作。培训结束后的管理工作应包括：向讲师致谢；回收培训满意度调查问卷；颁发结业证书；清理检查设备；培训记录整理；评估培训效果等。
（六）培训过程的监控
培训过程的监控是对培训的整个过程进行监控，也就是说按照培训的流程进行监控。那么，每一个阶段监控什么？谁来监控？监控的关键点设在哪？这些问题非常关键。在整个培训的过程中，控制点可以分布如下：培训需求分析是否到位？培训计划是否可行和实用？课程定位是否准确？讲师是否合适？课前引导是否奏效？培训内容和进度是否与计划相符？评价结果是否真实？绩效的改善是否明显？
通过监控，将收集到的受训者对项目设计和培训讲师的意见建议、项目实施过程中出现的特殊情况和即时评估的结果等向有关的部门和负责人及时反映，可以使他们及时掌握情况，做出正确的判断和调整；将重要的培训项目或课程聘请的讲师的评估结果及时反馈给有关领导和教学部门，可以为调整其他教学活动提供信息和参考；将受训者座谈会记录及时整理成会议纪要及时反馈给有关部门和人员；对出现的问题和特殊情况及时进行协调和处理等。
（七）培训效果的评估
培训效果评估是指收集培训成果数据以衡量培训是否有效的过程。虽然从培训的整个流程上看，培训效果评估处于培训工作的最后环节，实际上，培训效果的评估贯穿于培训的整个过程中。因为培训效果的评估离不开培训需求的分析、培训目标的确定以及在培训过程中培训成果信息的收集等环节。具体来说，培训效果评估的流程包括：设定培训评估目标；制定评估方案；收集、分析评估所需原始资料；实施评估；撰写评估报告。评估报告的内容如表1所示。
评估结果既是企业的一项重要资料，又会涉及到员工的隐私等内容，因此，要根据评估的目的有针对性地向高层管理者、培训管理者、讲师、受训者主管进行反馈。
企业要想提高培训的质量和效果，必须注重培训的每一个细节，明确职责、规范流程、完善制度、严格执行、有效监控、快速反馈、及时纠偏。从企业高层到培训管理部门，从培训管理人员到受训者都要重视细节，执行到位。受训者也要转变培训观念，积极参与培训。企业还要加大培训投入，建立并完善培训配套制度，建立健全企业培训的选拔、签约、激励和考核制度，将培训工作落实到位。
参考文献：
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培训课程管理体系范文篇3
关键词：培训师人力资源管理课程设计
《人力资源管理》是一门实践性很强的课程，目的是让学生在掌握基本理论和知识的基础上，培养实践操作的能力。为适应新经济形势下对高级复合型人力资源管理专门人才的要求，要根据人力资源管理课程不同章节的内容特点，改进传统教学模式，引入职业课程，拓展学生视野，培养综合竞争力。
一、目前《人力资源管理》课程中存在的问题
一是教学形式单一，教学效果不明显。人力资源管理课程长期以来是“教师主导课堂、教材主导内容、课堂主导课程、考试主导考核”。这种教学，没有发挥老师的创造性，更没有调动学生的主动性，严重脱离学习的本性。
二是教学方法简单，学生积极性不高。人力资源管理课程所占学时学分较少，加之普遍以大班授课为主，教师的注意力主要放到如何保证在有限的时间内完成教学计划、涵盖教学知识点上，缺乏改革的动力，直接影响教学质量的提高。
三是教学内容以理论讲述为主，实践性较差。现在人力资源管理的教学以讲授为主并配以少数量的案例教学，理论授课占绝大部分比例，实践教学比例课时比重过低，学生很少能熟练运用所学知识解决实际问题，知识迁移能力差。
现有的培训模块的课程设计通常以介绍理论为主，突出培训的重要性，对于结合企业实际的培训涉及很少。培训师课程的引入，可以弥补现有课程对实践能力培养的不足，让学生了解实际培训需要和模拟真实培训情景。
二、基于培训师课程的培训课程模块设计
1.培训师及其课程体系设置
2002年劳动与社会保障部颁布了培训师的国家职业标准，把培训师的职业等级分为助理、企业和高级培训师三个级别，并对培训师做了如下定义：培训师是在任何类型的组织中，能够运用现代培训理念和培训手段，策划、开发、营销培训项目，制定、实施培训计划，从事培训教学、培训管理和培训咨询活动的人员。
培训师课程体系设置包含三个模块，一是知识，包括专业知识和基础知识；二是职业技能，即培训师岗位职责和工作内容、程序和方法等；三是心理特质，即通过心理定向训练和对个性心理特征施加影响，促进培训师职业心理特质的稳定和成熟。
2.基于培训师课程的《人力资源管理》培训课程设计
（1）企培师课程的引入。引导学生对培训师职业进行系统了解，培训师是一个综合专家、教师、咨询师等多种角色的复合型岗位。在课程实施时，通过录像展示、资料搜集等手段，展现培训师课程讲授魅力，培养其职业兴趣。
（2）企培师核心能力课程体系。培训师核心的培训技能涉及培训方法、课程设计与研发、教育技术、演讲与表达、评价与反馈、教育科研方法、培训演练与实习等。课程实施时，可以通过各项活动设计将一系列的职业技能的培养贯穿其中。
3.基于企业内训师课程的培训课程设计与实施
针对学生现有的知识储备和能力，结合企业内部培训师课程进行教学，让学生了解企业培训师考试的要求。引导学生对培训师与教师的区别进行思考，让学生了解其差异，进一步阐释培训师是培训活动的设计者、表达者和主导者。
设计活动，让学生在参与中体会培训技巧。设计上台演讲的体验分享和评价、表意练习、3分钟培训师等活动，按团队进行讨论。针对演讲过程中的紧张情绪控制、语言表达、仪态仪表等，让学生充分体会到有效演讲的七大要点姿势。设计3分钟培训师活动，请各小组组织一次主题培训，并上台呈现。通过一系列活动的组织，让学生在竞赛的氛围中学习到培训师培训的关键技巧，掌握培训师对课程的组织和实施、课堂掌控和自我情绪管理的技巧。
4.课程考核
结合企业内部培训师考核的要求和学生现有的知识水平，采取现场模拟授课的形式进行考核，要求时间控制在15分钟内，学生可根据其专业特点选择新员工培训、安全培训、企业文化和新工艺等内容进行现场模拟授课。课程考核形式即是模拟企业内部培训师的培训实践，提高学生的实际应用能力。
职业培训师课程是在培训师已具备一定基础上开展的，对个人素质和技能储备提出了较高的要求。现有的学生尚不能达到中高级培训师的要求，因此在课程设计中，要充分考虑学生现有的知识和技能水平，在此基础上着重培养核心能力。
参考文献：
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